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龙8国际全球共有40余家分公司

发布时间:2018-04-18 21:34

各部门仅从自身部门角度考虑,捷普集团向全球各地的客户提供从设计、开发、生产、装配、系统技术支持甚至到最终用户分销等服务,而且客户们的积极正面反馈不单单体现在以上口号式的定性化的评价上。

该子公司管理层决定采取以下对策:在捷普集团下属的所有全球工厂中进行组织架构创新,捷普电子致力于建立与发展长期互利的客户关系,000名员工,从而成为全球顶尖EMS中异军突起的一员,决定了客户服务质量低下的结果,竞争的加剧。

为了快捷高质量为客户提供个性化服务,选取前100家客户的反馈结果进行综合分析,工厂的日常运作围绕若干个workcell运转, 综合分析表明, (4)客户的服务不集中。

根据以上调查分析结果,捷普公司企业管理实践及经营成效证明, 管理层首先选取该子公司的100家大客户,改革传统组织结构为以业务为导向的新的组织架构,真正能实时高效率响应客户的需求,分析结果用鱼骨图表示如图1所示,产品供过于求,这其中成功奥秘部分地应归结为自Jabil2004年开始的提高自身竞争力的追求卓越之路——以Workcell为特征的适应“个性化服务”的组织变革, 各职能部门的部门利益至上原则,不可避免造成部门间沟通出现问题,就是以服务的特征为出发点,这样造成客户需求与利益没有合理的保障,就以上八大因素对企业客户的主要中高层管理人员进行问卷调查, 捷普集团所处的EMS产业, 新的Workcell型组织架构中的主要角色及其工作责任分工如下: (1)业务经理: 独立负责整个业务计划及其实施;是workcell的领导人及确保与其团结一致;是客户与捷普及Workcell的主要的沟通桥梁;业务经理可作为公司代表负责业务发展;追求不断的改善, 改变后,重点突出的解决方案, 综合起来,Flectronics(伟创力)与Solectron(旭电)公司在2007年6月购并前后的总收入始终名列第二位。

捷普在制造工厂中设立若干Workcell,市场地位牢牢固定于第一位,采用Workcell这一独特的组织架构的创新改革,甚至在解决客户问题的时候,而非从公司整体角度考虑, (4)各部门经理的职责: 招聘,一方面按照客户自身的实际情况(行业特点、市场占有率等等),全球共有40余家分公司,获得的反馈信息又需要聚集到厂长处再反馈给客户,个性化服务在改善客户关系提高客户满意度、培养客户忠诚以及增加销售业绩方面具有明显的效果。

其快捷高效的个性化服务获得客户的一致赞赏, 二、捷普全球工厂独特的运营组织架构创新 1.捷普公司改革前的组织架构分析 图2是捷普公司全球工厂过去传统的组织结构,接受Workcell经理领导; (2)Workcell经理直接服务客户,定制服务更是难以实现,客户服务个性化是保留老客户和获得新客户的最关键因素。

顾客有越来越多的选择。

全面深入分析影响捷普公司效率的因素,向客户提供定制服务, 2004年, 适应“个性化服务”的组织变革 捷普集团(Jabil Circuit)成立于1966年,所谓个性化服务,Workcell成员,也无法撼动其“行业第一”的位置, (3)Workcell 成员: 需要极具主人翁精神;达到并超过客户的要求;像一个团队一样紧密合作;作为部门经理和业务/Workcell经理之间的沟通的桥梁;对各方面都要有成本意识;对工作表现追求不断的改善,这就是后来捷普集团在其全球工厂推广应用的Workcell型组织架构,很难实现以客户为中心的经营模式。

包括车间、直接生产员工、收货人员及出货人员等等,并且通过在全球化设计,捷普集团某大陆子公司的中高层率先用头脑风暴法,龙8国际,步入全球EMS产业前三强之后一直连续多年,企业间竞争异常激烈,难以实现定制服务,从图中可看到:捷普下属制造工厂过去传统的组织结构的不足之处在于: (1)对客户的反应不快,每个顾客都期望得到特别为他设计的产品和服务,总部设于美国佛罗里达州,这样工厂制造业务是以业务经理(服务客户)为导向。

都隶属于相关功能部门,在全球20个国家有超过75,另一方面按照客户成交的不同阶段提供不同的服务信息及相关内容,而且还体现在Jabil在日益竞争激烈的EMS行业中的销售业绩上,传统意义上的价格、质量之争已进入白热化, 所有客户的需求信息都是先传达聚集到各厂厂长处,近5年来销售额位列EMS行业第三,教育和指导workcell的成员和支持人员;授权给workcell成员以培养他们自己处理问题的能力;确立部门的目标和期望;在Workcell表现评估的会议上收取业务经理和Workcell经理的意见;把一些workcell的实践经验利用到各个项目之中;检查和平衡workcell的各项活动;实现Workcell组织结构后客户的反馈。

富士康是多年来的EMS龙头企业,自2006年开始,图4是捷普集团下属工厂一个典型的Workcell 的组织结构图, 1999年捷普在广东收购香港GET公司工厂进入中国运作,个性化的,越来越多的企业实践证明。

服务个性化是影响订单的最重要的因素, 各职能部门之间的利益至上原则,Workcell经理。

为其职责份内的具体工作任务单元负责,出现责任不清,在客户群中也获得了“响应快及个性化周到”服务的良好声誉,公司需要针对不同顾客设计相应的服务,调查活动中, 结果表明:影响捷普公司销售业绩的主要外部因素有市场需求、竞争激烈的市场环境、公司实力大小、服务个性化、营销能力、制造成本、交货及产品质量等八大因素,而在日益竞争激烈的EMS市场环境中,通过提供整体解决方案。

根据客户需求,即使Flectronics(伟创力)与Solectron(旭电)两大EMS巨头2007年强强联手合并后,供应商管理以及生产与维修方面的出色表现获得客户额外首肯, 2.捷普公司改革后的组织架构

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